Concevoir le business case d'un centre de delivery régional

Contexte

En tant que Western Europe Delivery Enablement Manager, j'accompagnais les initiatives stratégiques visant à développer les capacités de Delivery sur un périmètre de huit pays : France, Espagne, Portugal, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse et Danemark.

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Mon périmètre couvrait principalement les activités Cloud, Cybersecurity et Digital Workplace. Je collaborais quotidiennement avec les Vice Presidents Europe, les Business Unit Leaders, les responsables pays, les équipes commerciales, Delivery, Portfolio et Pre-sales afin d'accompagner le développement des offres, des compétences et des capacités de delivery.

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L'une des initiatives les plus stratégiques consistait à évaluer la création d'un centre de delivery régional.

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L'objectif n'était pas uniquement de créer un nouveau centre de delivery, mais de déterminer si cette nouvelle organisation permettrait d'accompagner durablement la croissance, de mutualiser les expertises européennes et de renforcer la capacité de delivery de la région tout en créant davantage de valeur pour les clients.

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Le défi

Construire ce business case allait bien au-delà d'une analyse financière.

Il fallait consolider des informations provenant de huit pays, de plusieurs Business Units et de cinq streams de travail afin de répondre à plusieurs questions stratégiques :

• Quels marchés présentaient le plus fort potentiel ?

• Quelles opportunités commerciales existaient déjà ?

• Quelles compétences étaient réellement disponibles ?

• Quels services devaient être développés ?

• Quels investissements seraient nécessaires ?

• Quel operating model permettrait de soutenir les équipes locales sans créer de concurrence interne ?

L'objectif était de fournir au leadership européen une vision suffisamment robuste pour éclairer une décision d'investissement stratégique.

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Mon approche

J'ai piloté la construction du business case en coordonnant cinq streams de travail : Portfolio, Sales & Pre-sales, Market, Delivery et Finance.

Le programme mobilisait les principales parties prenantes de la région, notamment le Head of Western Europe, le VP Delivery, le VP Growth, le VP Pre-sales, les Business Unit Leaders ainsi que les responsables pressentis pour piloter le futur centre régional.

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Mon rôle ne consistait pas uniquement à coordonner le projet. Je produisais également une part importante des analyses destinées à alimenter la décision.

J'ai commencé par conduire deux mois d'entretiens avec les différentes parties prenantes afin d'établir une vision objective de l'existant. Cette phase a permis d'identifier plusieurs constats structurants : un concept de centre régional largement promu mais sans organisation clairement définie, des équipes Cloud, Cybersecurity et Digital Workplace fonctionnant encore de manière largement indépendante, ainsi que plusieurs expertises insuffisamment exploitées à l'échelle européenne.

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En collaboration avec les équipes Sales et Pre-sales, j'ai consolidé les opportunités commerciales identifiées dans les différents pays afin d'estimer le potentiel de développement des activités sur un horizon de trois ans.

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En parallèle, j'ai travaillé avec les responsables Delivery afin de cartographier les compétences disponibles sur l'ensemble des huit pays. Cette analyse répondait à un besoin concret : dans mon activité quotidienne, près de trois demandes sur quatre concernaient l'identification d'experts ou de compétences disponibles, révélant l'absence d'une vision consolidée des capacités de la région.

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Les différents scénarios ont ensuite été comparés selon des critères définis en amont : compétences disponibles, coûts, implantation géographique, modèle opérationnel, capacité de montée en charge et risques associés, notamment l'attrition, dont l'impact sur les coûts de recrutement, la continuité des compétences et la qualité de service avait été intégré dans l'analyse.

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À partir de ces travaux, j'ai contribué à définir le portefeuille de services cible, proposer un operating model, estimer les investissements, construire une trajectoire progressive de montée en capacité et élaborer une stratégie de développement commercial adaptée au niveau de maturité du futur centre.

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En parallèle, j'assurais le pilotage du programme à travers des comités de gouvernance hebdomadaires, des sessions stratégiques bimensuelles avec les dirigeants, la préparation des ateliers, la coordination des parties prenantes et le suivi des décisions.

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Les résultats

Le projet a abouti à un business case stratégique présenté au leadership européen.

Celui-ci consolidait notamment :

• les analyses produites par 5 streams de travail ;

• les opportunités commerciales identifiées dans 8 pays européens ;

• une projection de développement sur 3 ans ;

• une cartographie des compétences régionales ;

• un portefeuille de services cible ;

• un operating model régional ;

• des hypothèses d'investissement ;

• une trajectoire de montée en capacité.

 

Au-delà du document produit, cette démarche a permis de donner au comité de direction une vision consolidée des opportunités de croissance, des capacités disponibles, des investissements nécessaires, des risques et des conditions de réussite avant toute décision stratégique.

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L'organisation cible a ainsi été documentée, argumentée et présentée au leadership européen sur la base d'analyses objectives plutôt que d'hypothèses.

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Ce que cette expérience me permet d'apporter aujourd'hui aux organisations

Cette expérience m'a appris qu'un business case est avant tout un outil d'aide à la décision.

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Au-delà des projections financières, il doit permettre de faire converger les analyses, les contraintes opérationnelles et les priorités des différentes parties prenantes afin de construire une vision commune.

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En travaillant avec des Vice Presidents, des Business Unit Leaders, des responsables pays et des équipes réparties sur huit pays européens, j'ai appris à évoluer dans un environnement matriciel complexe, à comprendre les enjeux propres à chaque fonction et à transformer des informations dispersées en recommandations stratégiques structurées.

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Aujourd'hui, cette expérience me permet d'accompagner les organisations dans leurs projets de transformation et de croissance en structurant les analyses, en objectivant les arbitrages et en concevant des trajectoires de développement qui tiennent autant compte de la vision stratégique que de la capacité réelle d'exécution de l'organisation.