Diriger avec humanité : ce que 25 ans de leadership ont appris à Yaraye Traore Tchinah

Trois perspectives de Yaraye Traore Tchinah, Regional HR Director, sur l’humain, l’impact et le leadership durable.

Et si les collaborateurs n’étaient pas les « plus grands actifs » de l’entreprise ?

Pour Yaraye Traore Tchinah, Regional HR Director chez KPMG Côte d’Ivoire, la distinction est importante.

“On dit souvent que les collaborateurs sont le plus grand actif de l’entreprise. Mais les personnes ne sont pas des actifs : ce sont des êtres humains. Les actifs appartiennent à quelqu’un. Les personnes choisissent chaque jour de mettre leur talent, leur créativité et leur énergie au service de l’organisation.”

Une distinction simple, mais qui en dit long sur sa conception du leadership.

Avec plus de 25 ans d’expérience entre les États-Unis et l’Afrique, notamment chez The Coca-Cola Company, LafargeHolcim, Vivo Energy, Bolloré Transport & Logistics et KPMG, Yaraye a construit son parcours à l’intersection de l’humain, de la transformation et de la performance business.

Sa conviction est claire : la stratégie People est une stratégie business.

Le talent, le leadership, la culture et l’engagement ne sont pas uniquement des sujets RH. Ils influencent directement la capacité d’une organisation à exécuter, à s’adapter et à performer.

Mais sa vision du leadership ne s’est pas construite uniquement dans les salles de cours. Certaines de ses leçons les plus importantes sont nées d’expériences qui ne se sont pas déroulées comme prévu.

1. People First : le leadership commence bien avant le niveau exécutif

Pour les dirigeants, mettre l’humain au premier plan ne relève pas simplement de l’empathie. Il s’agit de créer les conditions permettant aux personnes, aux équipes et à l’organisation de performer et d’évoluer dans la durée.

Yaraye en a fait l’expérience au début de son parcours. Elle pilotait une initiative de transformation techniquement solide, mais qui n’avait pas suscité le niveau d’engagement attendu. Le problème n’était pas la qualité de la solution. C’était la manière dont les personnes avaient été embarquées dans la transformation.

« J’ai sous-estimé l’importance d’emmener les personnes avec moi dans cette transformation. »

Cette expérience a changé sa conception du leadership. Avoir la bonne réponse ne suffit pas. Une stratégie, aussi pertinente soit-elle, ne crée de valeur que lorsque les personnes la comprennent, voient leur rôle dans sa mise en œuvre et sont prêtes à y contribuer.

Pour Yaraye, le leadership consiste donc moins à convaincre qu’à écouter, comprendre les préoccupations et construire la confiance.

Cette vision remet également en question une manière très répandue de parler des talents.

Les organisations présentent souvent leurs collaborateurs comme leur « plus grand actif ». Yaraye questionne volontairement cette expression : les actifs sont possédés ; les personnes, elles, ne le sont pas. Elles choisissent chaque jour de mettre leur talent, leur créativité et leur énergie au service de l’organisation.

Pour les dirigeants, cette distinction a des conséquences concrètes. Si les personnes ne sont pas des ressources à gérer, le leadership ne peut pas se limiter à répartir les ressources ou à concevoir des processus.

"Le véritable enjeu est de créer un environnement dans lequel les personnes ont envie de contribuer, peuvent donner le meilleur d’elles-mêmes et ont la possibilité de progresser."

Et cette responsabilité commence bien avant que quelqu’un n’atteigne le comité exécutif.

Yaraye identifie notamment une opportunité encore sous-exploitée : développer les leaders avant qu’ils n’atteignent le niveau exécutif. Les organisations investissent souvent beaucoup dans leurs dirigeants une fois qu’ils sont arrivés au sommet, tout en accordant moins d’attention aux managers de proximité et aux middle managers, qui jouent pourtant un rôle déterminant dans l’engagement, la performance et la culture au quotidien.

Le développement du leadership ne devrait donc pas être une récompense liée à l’accession aux responsabilités exécutives. C’est une capacité à construire bien en amont.

Identifier les potentiels. Leur donner l’occasion de prendre des responsabilités. Développer leur capacité à écouter, décider, créer de la confiance et accompagner le changement.

Le leadership de demain se construit bien avant le niveau exécutif.

C’est aussi dans ce contexte qu’une autre de ses observations prend tout son sens

“ Les personnes se souviennent rarement de votre stratégie, de votre présentation ou même de vos décisions autant qu’elles se souviennent de la manière dont vous les avez fait se sentir.”

Pour un dirigeant, ce n’est donc pas simplement un appel à davantage d’empathie. C’est un rappel essentiel : le leadership se vit à travers les personnes.

2. Le leadership se mesure par l’impact, pas par l'accumulation d’activités

Chaque dirigeant finit par être confronté à la même réalité : il y aura toujours plus de demandes que de temps. Plus de décisions à prendre, de problèmes à résoudre, de personnes à accompagner et de priorités qui se disputent l’attention.

L’enjeu n’est donc pas simplement de devenir plus efficace pour en faire davantage. Il est de déterminer avec davantage de précision où l’attention du leader crée le plus de valeur.

Yaraye utilise la matrice d’Eisenhower pour distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. Mais le véritable enseignement dépasse largement l’outil :

« Un leadership efficace ne consiste pas à faire davantage de choses, mais à se concentrer sur les bonnes choses. »

À ce niveau de responsabilité, la contrainte n’est pas nécessairement le temps. C’est l’attention.

L’endroit où un dirigeant choisit de consacrer son attention envoie un signal sur ce qui compte réellement pour l’organisation. Si chaque urgence reçoit le même niveau d’attention, les priorités stratégiques peuvent rapidement passer au second plan.

C’est pourquoi Yaraye considère que le leadership consiste moins à gérer son temps qu’à gérer ses priorités.

Lorsque tout semble urgent, elle ne demande pas simplement ce qui doit être traité en premier. Elle pose une autre question :

« Quel problème aura le plus d’impact s’il reste sans réponse ? »

Cette question déplace le raisonnement de la chronologie vers la conséquence. Elle oblige à distinguer ce qui demande de l’attention aujourd’hui de ce qui peut réellement affecter l’organisation demain.

Prioriser signifie également savoir ce qui ne nécessite pas l’intervention directe du dirigeant.

« Une priorisation efficace signifie souvent donner du pouvoir aux autres plutôt que d’essayer de tout porter soi-même. »

C’est à ce moment que la priorisation devient une véritable compétence de leadership, et non plus seulement une technique de productivité personnelle.

Un dirigeant qui cherche à résoudre chaque problème peut sembler très impliqué, mais risque finalement de devenir un point de blocage. Plus la responsabilité augmente, plus il devient essentiel de créer de la capacité à travers les autres : donner de l’autonomie, développer le jugement et permettre la prise de décision.

Et cela rejoint une autre idée importante dans la vision de Yaraye : la constance.

Le leadership est souvent associé aux grandes décisions et aux moments spectaculaires. Pourtant, l’impact se construit rarement en une seule fois.

Il se construit dans les petites actions répétées : écouter, suivre les engagements, coacher, développer les personnes et avoir les conversations qui doivent avoir lieu.

L’impact ne doit donc pas être confondu avec l’activité.

Un agenda rempli de réunions ne témoigne pas nécessairement d’un leadership à fort impact. Un dirigeant peut être constamment occupé tout en consacrant trop peu de temps aux décisions, aux personnes et aux capacités qui détermineront l’avenir de l’organisation.

La question devient alors moins :

« Qu’ai-je accompli aujourd’hui ? »

que :

« Qu’est-ce qui est devenu possible parce que j’ai délibérément choisi de consacrer mon attention à cela ?»

C’est ce qui fait de la priorisation une véritable responsabilité exécutive : non pas faire entrer davantage de choses dans sa journée, mais choisir délibérément où son attention, son énergie et sa capacité de décision auront le plus d’effet.   

3. Le leadership durable commence par soi

Il existe une autre dimension du leadership centré sur l’humain que l’on peut facilement oublier : le leader est lui aussi une personne.

Après plus de deux décennies de responsabilités à travers différents pays, cultures et fuseaux horaires, Yaraye parle ouvertement du coût personnel que peut représenter une carrière exigeante. Des moments manqués avec sa famille, des arbitrages difficiles et des périodes d’épuisement. Parfois, elle était tellement concentrée sur le fait de prendre soin des autres qu’elle s’oubliait elle-même.

Cette expérience a changé sa conception de la résilience.

« La résilience, ce n’est pas être fort sans arrêt. »

Pour Yaraye, la résilience ne consiste pas à continuer à avancer coûte que coûte. Elle consiste à savoir quand se reposer, demander de l’aide et protéger ce qui compte réellement.

« Prendre soin de soi n’est pas un luxe ; c’est une responsabilité si l’on veut être capable de diriger efficacement sur le long terme. »

Cette vision remet en question une conception traditionnelle du leadership exécutif : être engagé ne signifie pas être disponible en permanence, avoir toujours la réponse ou porter seul toute la pression.

Le leadership durable demande autre chose : de l’équilibre, de la connaissance de soi et la capacité à prendre du recul pour se ressourcer.

Et ce n’est pas uniquement une question personnelle. Un dirigeant qui ne dispose plus de l’espace nécessaire pour réfléchir, écouter ou récupérer aura progressivement moins de capacité à créer ces mêmes conditions pour les autres.

Pour les executives, la leçon n’est donc pas simplement de « prendre soin de soi ». C’est de comprendre que sa propre capacité à tenir dans la durée fait partie intégrante de sa capacité à diriger.

La performance durable ne se construit pas en poussant constamment plus fort. Elle suppose de pouvoir se préserver tout en créant les conditions permettant aux autres de performer et de progresser dans le temps.  

La technologie transformera le travail. Le leadership façonnera la suite.

La réflexion de Yaraye prend une résonance particulière à mesure que l’IA et l’automatisation transforment le monde du travail.

Les technologies vont faire évoluer les métiers, les façons de travailler et les compétences dont les organisations auront besoin. Pour les dirigeants comme pour les responsables RH, l’enjeu ne sera donc pas seulement d’adopter ces technologies, mais d’accompagner les personnes et les organisations dans cette transformation.

Yaraye voit dans l’IA un potentiel important pour augmenter les capacités humaines, automatiser certaines tâches et permettre aux collaborateurs de consacrer davantage de temps à la créativité, au jugement et aux relations.

Mais elle pose une limite claire :

« La technologie peut accélérer le progrès, mais elle ne peut pas remplacer la confiance, le leadership ou la culture. »

Dans un monde de plus en plus façonné par les outils numériques et l’IA, elle considère même que la connexion humaine pourrait devenir encore plus précieuse.

La capacité à créer de la confiance, à inspirer, à développer les compétences et à construire des relations significatives restera déterminante dans la performance des organisations.

Cela ramène sa réflexion à une question plus large pour les dirigeants : à mesure que la technologie transforme notre manière de travailler, qu’est-ce que le leadership doit continuer à apporter et que la technologie ne peut pas remplacer ?

Pour Yaraye, la réponse est claire : les organisations qui réussiront demain seront celles qui sauront combiner innovation et humanité.

« La technologie peut transformer notre manière de travailler, mais le leadership déterminera toujours si les personnes choisissent de donner le meilleur d’elles-mêmes. »

Et c’est peut-être là que se situe le véritable défi pour les leaders de demain : non pas choisir entre technologie et humain, mais apprendre à faire fonctionner les deux ensemble.