Derrière les chiffres : qu’est-ce qui sous-tend réellement une performance durable ? Les enseignements de Kate Akery

Trois perspectives de Kate Akery, CFO sur la Finance comme partenaire du business, la perspective du dirigeant et l’humain.

La Finance a traditionnellement un rôle bien défini dans les organisations : piloter la performance financière, maîtriser les risques et produire les chiffres. Mais à mesure que les entreprises deviennent plus complexes, davantage transformées par la technologie et plus dépendantes de décisions prises dans l'incertitude, le rôle de la Finance évolue également.

La question n'est plus simplement de savoir si la Finance est capable de produire des chiffres fiables. Il s'agit de savoir si ces chiffres peuvent aider l'organisation à comprendre son activité, à prendre de meilleures décisions et à créer une performance durable.

Kate Akery, CFO France et France Market Unit Finance Leader chez Brink's, apporte une perspective façonnée par plus de 20 ans d'expérience dans des fonctions de direction financière au sein d'organisations complexes et internationales. Aujourd'hui, elle dirige la Finance de Brink's France, supervisant une activité de 0,5 milliard d'euros répartie sur 53 agences, tout en accompagnant la transformation, la croissance et l'évolution opérationnelle.

Son expérience met en évidence trois dimensions qui prennent une importance croissante pour les leaders de la Finance : la capacité à agir comme un véritable partenaire du business, la valeur d'une perspective qui dépasse son propre secteur d'activité, et la reconnaissance que derrière chaque indicateur de performance se trouvent des personnes.

La Finance comme partenaire du business

La Finance est encore souvent perçue comme la fonction chargée de clôturer les comptes et de communiquer les résultats financiers.

Kate remet directement en question cette définition :

" L'idée reçue est que le rôle de la Finance consiste à clôturer les comptes et à communiquer les résultats financiers. Les chiffres et les données sont un moyen de comprendre la performance de l'entreprise."

Pour elle, le rôle de la Finance commence là où le reporting s'arrête.

Son parcours illustre concrètement cette vision élargie. Chez Collins Aerospace, elle a évolué vers des fonctions de direction en Commercial Finance pour une division de 1,2 milliard de dollars, avec des responsabilités couvrant la croissance, l'amélioration des marges, la politique tarifaire, les appels d'offres, les propositions commerciales et l'évaluation des investissements.

" En tant que partenaire du business, la Finance apporte des éclairages qui permettent aux entreprises d'identifier et de qualifier les risques et de développer des initiatives qui soutiennent une croissance durable à long terme. »

La distinction est importante. Les chiffres peuvent indiquer à une entreprise ce qui se passe, mais ils n'expliquent pas nécessairement pourquoi cela se produit ni ce qui devrait se passer ensuite. Cela nécessite de comprendre l'activité derrière les chiffres, les risques et les opportunités auxquels elle est confrontée, ainsi que les décisions qui façonneront son avenir.

La Finance crée donc davantage de valeur lorsqu'elle participe à la décision, plutôt que lorsqu'elle se contente d'en présenter le résultat.

La perspective : la valeur de savoir recommencer

Il existe une autre dimension de la valeur d'un dirigeant que le parcours de Kate illustre particulièrement bien : la perspective.

Après près de 20 ans à construire sa carrière dans l'Aerospace & Defense, elle a fait le choix de quitter cet environnement pour rejoindre un secteur complètement différent avec Brink's France.

« J'apporte plus de 20 ans d'expérience en leadership financier, toujours axée sur le changement et la transformation. Après avoir développé une expertise approfondie dans l'Aerospace & Defense, j'ai rejoint le secteur de la logistique fiduciaire, avec la volonté d'élargir ma compréhension des secteurs d'activité et de développer l'expérience opérationnelle nécessaire à des responsabilités plus larges en matière de P&L. »

Kate présente ce choix comme un moyen d'élargir sa vision sectorielle et de développer l'expérience opérationnelle qui pourrait soutenir des responsabilités de leadership plus larges. Mais elle a également reconnu le défi que représentait le fait de quitter un environnement dans lequel elle avait construit son expérience et sa crédibilité pour recommencer dans un nouveau secteur, une nouvelle entreprise et avec une nouvelle équipe.

Ce qui rend cette transition intéressante n'est donc pas simplement le passage de l'Aerospace & Defense à la logistique fiduciaire. C'est ce que cette décision nous dit sur l'expérience.

Une connaissance approfondie d'un secteur donne à un dirigeant des repères. Elle permet de comprendre le modèle économique, les leviers de performance et les risques propres à cet environnement. Mais l'expérience acquise dans différents contextes peut apporter autre chose : de la perspective.

 Un dirigeant qui entre dans un nouveau secteur n’en connaît pas nécessairement tous les codes, ni les évidences que l’on finit par ne plus questionner. Mais il peut avoir l'expérience nécessaire pour reconnaître certains schémas, les questionner et poser des questions différentes.

Le parcours de Kate illustre ainsi un équilibre intéressant entre profondeur et distance.

L'expérience vous apporte l'expertise, mais la perspective peut venir du fait de savoir que la manière dont les choses sont faites n'est pas nécessairement la seule manière de les faire.

Les personnes derrière la performance

Pour un leader de la Finance, la performance est naturellement mesurée à travers des indicateurs financiers et opérationnels. Ce qui ressort de la perspective de Kate, c'est la fréquence à laquelle elle ramène la discussion aux personnes.

Lorsqu'on lui demande ce qui l'empêche de dormir la nuit, sa réponse n'est pas un indicateur financier :

« Le bien-être de mon équipe est ma priorité absolue. »

Elle décrit son équipe comme une source d'inspiration, notamment pour sa capacité à gérer plusieurs projets clés tout en continuant à assurer les activités du quotidien.

Cette attention portée aux personnes se retrouve également dans sa manière d'aborder la performance opérationnelle. Elle parle de créer une structure permettant de réduire le chaos et de donner davantage d'autonomie aux collaborateurs, tout en diminuant le temps consacré à la gestion permanente des urgences sans valeur ajoutée.

L'objectif n'est donc pas simplement de rendre l'organisation plus efficace. Il s'agit de créer un environnement dans lequel les personnes disposent de la clarté et de la capacité nécessaires pour se concentrer sur ce qui compte réellement.

Pour Kate, cela passe notamment par la confiance, la communication, l'implication et l'empathie :

« Pour réussir, il faut commencer par créer un lien avec le cœur et l'esprit de son équipe, l'embarquer dans un parcours et l'impliquer dans la recherche de la solution. »

Elle ajoute qu'une communication efficace et un leadership empathique sont essentiels pour construire la confiance.

Pour elle, les personnes et la performance ne sont donc pas deux sujets distincts. Une équipe ne peut pas mener durablement une transformation simplement parce que la stratégie est solide ou que les chiffres sont clairs. Les collaborateurs doivent comprendre la direction, se sentir impliqués dans la solution, faire confiance à leur leadership et disposer de la capacité nécessaire pour exécuter.

La performance durable n'est pas seulement quelque chose que les dirigeants mesurent. C'est quelque chose pour lequel ils créent les conditions nécessaires.

Au-delà des chiffres

La perspective de Kate renvoie finalement à une évolution plus large du rôle des dirigeants.

La Finance doit continuer à s'appuyer sur une discipline financière solide. Les données restent essentielles. L'expertise sectorielle conserve toute sa valeur. Mais aucun de ces éléments ne crée de valeur de manière isolée.

La véritable contribution vient de leur combinaison : comprendre l'activité derrière les chiffres, apporter de la perspective lorsque les présupposés habituels doivent être questionnés et créer les conditions permettant aux collaborateurs de transformer la stratégie en exécution.

Ces trois dimensions sont étroitement liées.

• Le business partnering donne à la Finance un rôle dans la construction des décisions.

• La perspective permet aux dirigeants de questionner ce qu'ils pensent déjà savoir.

• Et les personnes sont finalement celles qui transforment la stratégie en performance.

Pour les leaders de la Finance, cela peut signifier aller encore plus loin dans le business partnering. Pour les dirigeants plus largement, cela soulève une question plus vaste sur l'expérience et le leadership.

Utilisons-nous notre expertise simplement pour apporter de meilleures réponses, ou pour poser de meilleures questions, voir les choses sous différents angles et créer les conditions permettant aux personnes de performer ?

C'est peut-être là que se trouve la véritable valeur, au-delà des chiffres.