De l’expertise au C-level : une nouvelle manière de créer de la valeur. Les trois enseignements d’Aditya Joshi

Trois enseignements d’une conversation avec Aditya Joshi sur le passage de l’expertise au leadership : fédérer autour d’une stratégie, laisser de l’espace aux autres et savoir s’entourer.

Pendant une grande partie d’une carrière, c’est l’expertise qui crée la valeur. On maîtrise son sujet, on résout des problèmes, on produit des analyses. Et l’on devient la personne vers laquelle les autres se tournent parce que l’on détient une connaissance ou une compétence qu’ils n’ont pas.

Passer au management, puis à des responsabilités de direction, suppose un autre changement de posture. La valeur que l’on apporte ne repose plus uniquement sur ce que l’on sait ou sur ce que l’on est capable de réaliser soi-même. Il faut aussi comprendre ceux qui nous entourent, les embarquer dans une direction commune et savoir reconnaître le moment où quelqu’un d’autre est mieux placé pour prendre les commandes.

Aditya Joshi connaît bien cette évolution. En plus de vingt ans de carrière, il est passé d’analyste à consultant auprès de dirigeants, puis à un poste de direction de la croissance au sein d’un cabinet d’études, avant de créer sa propre structure de conseil en stratégie, Zenovate. Trois dimensions reviennent dans son parcours : fédérer autour d’une stratégie, créer les conditions pour que d’autres puissent prendre le leadership et avoir suffisamment de lucidité sur soi-même pour savoir avec qui construire les bons partenariats.

Pour lui, ces compétences ne sont d’ailleurs pas toujours celles que l’on apprend en accédant à des fonctions dirigeantes. Ce sont parfois celles qu’il faut apprendre à désapprendre, puis à reconstruire autrement.

Quand la stratégie est claire, mais que sa réussite dépend des autres

Une bonne stratégie peut échouer si les personnes chargées de la mettre en œuvre ne sont pas alignées.

C’est l’un des enseignements auxquels Aditya revient le plus souvent, nourri par son expérience auprès d’organisations confrontées à des transformations, des restructurations ou des phases de croissance rapide. À un niveau de direction, le défi n’est pas seulement de définir la bonne stratégie. Il consiste aussi à comprendre l’organisation dans laquelle cette stratégie doit prendre vie : sa culture, son histoire, ses mécanismes d’incitation et, surtout, les personnes qui la composent.

Comme le résume Aditya :

« Une bonne stratégie ne suffit pas, une bonne exécution ne suffit pas. Il faut réellement comprendre les personnes et la culture dans lesquelles on entre. »

Il en a fait l’expérience lorsqu’il a pris la responsabilité des activités commerciales et marketing d’un cabinet d’études. Il avait identifié les limites de l’ancien modèle, mais définir une nouvelle stratégie go-to-market n’était que la première étape. Il fallait ensuite construire un consensus avec les fondateurs et avec les équipes chargées de la mettre en œuvre. En un an, ce nouveau moteur commercial avait généré 4 millions de dollars de pipeline.

Cette expérience a également renforcé sa conviction sur un point essentiel : l’alignement ne se décrète pas. Les objectifs à court et à long terme doivent être cohérents. Les KPI doivent traduire ce que l’organisation cherche réellement à accomplir. Et chacun doit comprendre la contribution de son propre rôle à la direction collective.

Sans cela, une organisation peut réunir des collaborateurs qui obtiennent de bons résultats individuellement, tout en avançant collectivement dans des directions différentes.

L’alignement comporte aussi une dimension plus humaine. Lorsqu’une nouvelle stratégie transforme la manière de travailler, chacun doit comprendre quelle place il occupe dans cette nouvelle dynamique.

« À partir du moment où ils comprennent qu’ils font réellement partie intégrante de votre plan, qu’ils ont un rôle à jouer et qu’ils peuvent apporter quelque chose, ils commencent à se sentir partie prenante de l’équipe .»

Fédérer autour d’une stratégie ne consiste donc pas simplement à convaincre les équipes qu’elle est pertinente. Il s’agit de leur permettre de comprendre pourquoi elle compte, quelle est leur contribution et comment ils peuvent participer à sa réussite.

Une stratégie est plus facile à mettre en œuvre lorsque chacun comprend la place qu’il y occupe.

De l’expertise individuelle à un leadership qui laisse de la place aux autres

Le passage de l’expertise au leadership transforme également la manière dont la compétence individuelle crée de la valeur.

En tant qu’expert, on est souvent reconnu pour ce que l’on produit soi-même. On résout le problème, on construit l’analyse, on rédige la recommandation, on apporte la réponse. Mais à mesure que les responsabilités augmentent, continuer à fonctionner ainsi peut finir par limiter ceux qui nous entourent.

« Quand on a l’habitude de tout produire soi-même, on prend de la place aux autres. Ils n’ont plus cet espace ».

Pour lui, la question dépasse largement celle de la délégation. Il s’agit de reconnaître que les personnes que l’on a recrutées sont là précisément parce qu’elles apportent une expertise, un jugement ou une perspective que l’on ne possède pas nécessairement soi-même.

Le rôle du dirigeant n’est donc pas d’avoir la réponse à chaque question. Il consiste à créer un environnement dans lequel les bonnes personnes peuvent questionner, contribuer et, progressivement, prendre leurs propres responsabilités.

Cela demande une certaine confiance en soi. Si chaque désaccord est vécu comme une remise en cause de sa propre légitimité, il devient difficile de construire une équipe capable de challenger réellement ses décisions et ses raisonnements.

Cela implique aussi de savoir reconnaître la contribution des autres. Lorsqu’un projet réussit, la question la plus intéressante n’est pas forcément de savoir à qui appartenait l’idée initiale, mais ce que chacun a apporté pour la transformer en résultat.

La manière de mesurer le leadership change alors elle aussi.

Se connaître pour mieux s’entourer

À mesure que les responsabilités grandissent, une autre capacité devient déterminante : savoir ce que l’on apporte soi-même à une situation et reconnaître ce qu’une autre personne peut y apporter de différent.

Pour Aditya, il ne s’agit pas de dresser la liste de ses faiblesses. Il s’agit de comprendre suffisamment bien ses propres forces pour savoir quels profils, quelles expertises et quelles perspectives peuvent les compléter.

Cette connaissance de soi influence de nombreuses décisions : les personnes que l’on recrute, les partenaires que l’on choisit, les experts que l’on sollicite lorsqu’une décision devient complexe ou encore les relations que l’on construit en dehors de l’entreprise.

« Il est important de reconnaître ce que vous pouvez apporter à ce groupe, et ce que ce groupe peut vous apporter », explique-t-il.

Le même principe s’applique aux relations avec l’extérieur. Un client peut devenir un partenaire. Un partenariat peut évoluer avec la transformation de l’entreprise. Deux organisations peuvent avoir des intérêts convergents à un moment donné, puis des intérêts différents à un autre.

À mesure que les responsabilités augmentent, les dirigeants sont amenés à gérer des relations qui ne se laissent pas toujours enfermer dans des catégories simples : client, fournisseur, partenaire ou concurrent.

Construire des relations solides suppose donc de comprendre ce que chaque partie apporte, ce dont elle a besoin et la manière dont la relation peut évoluer dans le temps.

Cela demande aussi suffisamment de recul pour accepter une idée simple : on n’a pas besoin d’être la personne la plus forte dans chaque pièce.

Se connaître, c’est aussi savoir de qui l’on a besoin autour de soi.

De l’expertise au C-level

Le passage de l’expertise aux fonctions dirigeantes est souvent présenté comme une promotion, ou comme une augmentation du niveau de responsabilité. L’expérience d’Aditya suggère qu’il s’agit de quelque chose de plus profond : la manière même dont on crée de la valeur évolue.

L’expertise reste indispensable. Il faut continuer à comprendre son activité, à prendre de bonnes décisions et à disposer de suffisamment de connaissances pour challenger ce qui nous est présenté.

Mais le rôle consiste de plus en plus à réunir les bonnes personnes autour d’une direction commune, à créer les conditions dans lesquelles chacun peut contribuer et à construire les relations qui permettront à l’organisation d’avancer.

La question évolue alors de :

« Qu’est-ce que je peux faire ? »

vers :

« De quoi avons-nous besoin pour que cela fonctionne, et qui est le mieux placé pour le faire ? »

C’est probablement l’un des changements les plus difficiles à opérer pour les professionnels expérimentés, précisément parce que leur expertise est souvent ce qui leur a permis d’arriver jusque-là.

Peut-être est-ce finalement cela, le véritable passage au C-level : ne pas renoncer à son expertise, mais apprendre quand l’utiliser, quand prendre du recul et comment faire de l’expertise des autres une partie de la réponse.

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Aditya Joshi est spécialiste de la stratégie et fondateur de Zenovate, un cabinet indépendant qui accompagne les entreprises et les institutions publiques dans leurs décisions complexes. Fort de vingt ans d’expérience dans le conseil, les fonctions opérationnelles et l’entrepreneuriat, il a accompagné des entreprises du Fortune 500, des startups et des institutions publiques sur des enjeux de croissance, d’innovation et de stratégie concurrentielle. Il s’appuie notamment sur la veille prospective pour aider ses clients à anticiper les évolutions de leur environnement et à identifier de nouveaux espaces d’opportunités . Il est diplômé d’un Executive MBA de l’ESCP Business School.